La cooperación entre entidades es necesaria: nos hace crecer en talento y oportunidades para las personas y las organizaciones

No es casual que en el CERMI cuente con una Comisión que centra sus esfuerzos en identificar modelos, rutas y palancas para la colaboración y cooperación asociativa, y de la que forman parte representantes de las diferentes discapacidades y de los distintos territorios.

Desde una perspectiva formal dicha Comisión tiene sus orígenes en el encuentro interasociativo celebrado en octubre de 2012, en el que, entre otras cosas, ya se identificó el valor de la cooperación como un elemento de fortalecimiento de las estructuras asociativas en tiempos de turbulencias sociales y socioeconómicas, pero también más allá de ellas.

Desde entonces, y en el seno de la misma, se han ido sucediendo diferentes procesos reflexivos que en su conjunto han ido y están confluyendo en un corpus relativo a la naturaleza y las prácticas de cooperación entre entidades del territorio CERMI, y que permanentemente se actualizan en la sección de la página web del CERMI dedicada a  la colaboración asociativa.

Efectivamente, más allá de las coyunturas podemos convenir en que estamos asistiendo a una serie de cambios, que no son coyunturales, tanto en el modelo de sociedad y en la relación entre sociedad civil y estado, como en la propia concepción de la discapacidad y el tipo de respuestas que desde el movimiento asociativo se espera.

Todos venimos oyendo hablar de turbulencias, de sociedades liquidas e interconectadas, de nuevos paradigmas organizativos con una vocación más reticular, de mayores exigencias para con la eficiencia y la eficacia de las organizaciones, de la necesidad de ser más cómplices con los proyectos vitales de las personas, aunque ello deba conllevar mover estructuras y comportamientos que forman casi parte del fenotipo de nuestras asociaciones.

En este contexto, es necesario recurrir a una metáfora darwiniana para recordar que no necesariamente sobrevive el más fuerte, ni tan siquiera el más inteligente, sino que sobrevivirá aquél que sea capaz de anticiparse, adaptarse y actuar en contextos inestables y poco predecibles.

Y es aquí donde la colaboración y la cooperación entre entidades y entre niveles organizativos, la colaboración vertical o la cooperación horizontal, el salir de cierta zonas de confort organizativo, y aventurarse a indagar qué puedo dar y qué puedo recibir de otras organizaciones diferentes a las nuestras se revela como un valor, una responsabilidad ética desde el ámbito organizativo para con las personas, y una oportunidad para crecer en talento y en oportunidades.

En el CERMI contamos con un documento sobre principios y estrategias de colaboración entre entidades que trata de identificar, las bases para una buena colaboración, que evite desencuentros y frustraciones en un tipo de procesos como éste que no siempre es fácil de poner en marcha y al que se debe dedicar especial dedicación y atención.

Beneficios de la cooperación 

Cooperar significa reconocer la diversidad en los demás, respetar su toma de posición y su ideología y también, saber que cooperando ambas partes obtienen beneficios:

• La cooperación ayuda a detectar y mejorar las necesidades de las personas, las refuerza, en la medida que se aproxima a la misma desde diferentes ópticas y, cabe decir, desde distintas culturas asociativas, seguramente con diferentes planteamientos pero con los mismos valores.
• Permite llegar a una base social mayor, a más personas o, en todo caso, permite llegar de una manera más eficiente.
• Las organizaciones que cooperan aumentan su presencia “política”, adquieren mayor capacidad de penetración en la sociedad, hacen más rentables los apoyos que pueda prestar el mundo empresarial y tienen una mejor incidencia política.
• Las entidades dispuestas a la cooperación son más globales, porque abren el foco para examinar las necesidades no sólo de las personas objeto directo de su atención, sino también de otras en situación de desventaja.

Riesgos cuando se tiene la voluntad de iniciar este tipo de proceso

Pero como se ha puesto de manifiesto en los trabajos de la Comisión de Colaboración y Cooperación, percibir que es mejor cooperar que no cooperar, o que es mejor dicho enfoque al de la confrontación requiere toda una didáctica, en la que se han identificado tres grandes riesgos cuando se tiene la voluntad de iniciar este tipo de proceso.

En primer lugar, el riesgo de la desconfianza. Si desconfiamos no cooperamos; si estamos extremadamente vigilantes sobre los beneficios que la otra entidad va a obtener y prejuzgamos que lo será a costa de nuestro beneficio entonces no cooperamos. Para cooperar hay que confiar, y en un sentido profundo. La cooperación debe ser un desideratum, es lo mejor que nos puede pasar. Para evitar la frustración en el acercamiento la confianza en el otro  es indispensable, sino se empobrece la cooperación entre organizaciones y a la postre el impacto positivo en las personas..

En segundo lugar, la dificultad para encontrar espacios de colaboración. Es necesario pero no suficiente cierto “enamoramiento entre las organizaciones”, si se nos permite la expresión, la transferencia de sentimientos positivos que nos anima a desarrollar el deseo de realizar juntos proyectos. Pero “el amor” no es suficiente, es imprescindible señalar en qué vamos a cooperar. Desde la Comisión de Colaboración y Cooperación Asociativo se han identificado cinco escenarios estratégicos sobre los que cabría materializar la voluntad de colaborar:

• El político
• El de gestión de servicios
• El de la gestión de proyectos y programas
• El de compartir conocimiento
• El asociativo

Y en tercer lugar, el riego de la ignorancia, en su sentido más profundo. Cooperar implica conocer y deseo de conocer al otro. El desconocimiento del potencial, del conjunto de sus saberes acumulados, de la cultura del otro y de sus prácticas, provoca en ocasiones expectativas distorsionadas o prejuicios sobre lo que mutuamente se puede  compartir y aportar. Colaborar es también conocer.

Si somos suficientemente conscientes para avanzar desde la desconfianza a la confianza, para ir desde las dificultades para identificar al tener identificados espacios de colaboración, para sustituir el desconocimiento por el conocimiento empático del otro, entonces los procesos de colaboración asociativo ser revelarán como una profunda necesidad que partirá de una serie de principios como son:

• Situar a las personas siempre por delante de las organizaciones: se converge porque favorece siempre y en primer lugar a las personas.
• El respeto a la diversidad
• La Transparencia en el proceso
• La generación de la confianza entre las partes
• La prevalencia la cooperación frente a la competitividad
• La Orientación a mejores resultados y sinergias
• La capacidad de asumir riesgos

Y que llevarán a experiencias gratificantes, talentosas y con éxito en materia de cooperación y colaboración asociativa.

Retos 

En este camino, la Comisión del CERMI para la cooperación y colaboración asociativa ha identificado determinados retos que nos deberíamos marcar en entornos turbulentos como los actuales:

1. Compartir una visión y unos valores en relación a los procesos de cooperación y convergencia asociativas.
2. Desarrollar la capacidad y voluntad política de cada asociación partícipe en un proceso de este tipo.
3. Disponer y desarrollar habilidades, competencias y técnicas necesarias para planificar y desarrollar este tipo de procesos.
4. quebrar los recelos que existen entre las entidades. Es necesario -nunca se insistirá bastante en ello- crear espacios para generar confianza, y para ello son precisas grandes dosis de comunicación, de tolerancia recíproca y de transparencia.
5. Encontrar los elementos comunes (ideológicos) para, a partir de los mismos elaborar procesos y diseñar acciones que permitan una acción conjunta, sin que para ello sea necesario que las organizaciones pierdan sus respectivas identidades.
6. Tener en cuenta a los segmentos de menor tamaño o a las organizaciones más débiles que seguramente necesitan un apoyo más importante.
7. Fomentar la figura de emprendedores por la convergencia asociativa que aúnen las convicciones, voluntades y capacidades antes expuestas, desde una clara vocación de servicio y una buena competencia pedagógica y de empresa.

Estrategias 

Muchas son las estrategias posibles, pero algunas son mucho más obvias que otras, y entre ellas se identifican las siguientes.

• Estrategia Cultural. Trazar, identificar y compartir un proyecto asociativo común, en el marco de unos valores y criterios compartidos y con una clara orientación a conseguir resultados útiles para las personas, la sociedad y el movimiento asociativo de la discapacidad.
• Estrategia política. Generar, en cada asociación participe y en el conjunto, una firme voluntad política de cooperación, con un claro liderazgo, anclado en valores como la confianza, la transparencia, la participación democrática y una clara orientación hacia los derechos y la calidad de vida de las personas.
• Estrategia organizativa. Disponer y aplicar todos aquellos conocimientos, habilidades y técnicas que van a permitir una planificación eficaz y un desarrollo efectivo de los procesos de convergencia asociativa.
• Estrategia de innovación. Promover y contar con la figura del emprendedor por la convergencia asociativa. Un perfil facilitador que ha de saber aunar cultura, política y ciencia al servicio del respectivo proyecto de convergencia.
• Estrategia de conocimiento. Generar bancos de datos y de buenas prácticas en el ámbito de la cooperación.

Queda mucho por hacer en materia de cooperación y colaboración asociativa. Desde el CERMI no deja de ser una piedra angular que actuará como elemento de cohesión y de palanca para crecer en talento y en oportunidades para las personas y para las organizaciones.Sean más turbulentos o menos los tiempos es sobre todo una obligación ética y una visión de futuro.

Paulino Azúa Berra

Presidente de la Comisión de Trabajo de Cooperación Asociativa del CERMI Estatal